Em 2017, a Toys R Us, uma das maiores lojas de brinquedo dos Estados Unidos, entrou em recuperação judicial. A explicação apontou para o avanço do e-commerce, a mudança no comportamento do consumidor e o peso das dívidas. Tudo isso era verdade, mas não explicava o essencial.
Durante décadas, a Toys “R” Us foi sinônimo de sucesso no varejo. Tinha marca forte, escala global, presença física dominante e demanda. O que não conseguiu construir foi algo menos visível e decisivo: uma execução previsível, sustentada por sistema.
Nos anos que antecederam a falência, cada loja operava de um jeito. Processos de estoque variavam, a reposição dependia de decisões locais, layouts mudavam e a experiência do cliente era inconsistente. A operação funcionava porque gerentes experientes compensavam, no dia a dia, a ausência de padrão. Treinamento existia. Manuais existiam. O que não existia era um sistema capaz de garantir que o processo fosse executado da mesma forma, todos os dias, em todas as lojas.
Na prática, a empresa operava como centenas de varejos diferentes sob a mesma marca.
Quando o mercado apertou e as margens diminuíram, essa variabilidade virou fragilidade. Rupturas de estoque em datas críticas, excesso de produtos encalhados em outras regiões, custos elevados e uma experiência imprevisível passaram a cobrar seu preço. A Toys “R” Us não quebrou por falta de estratégia. Quebrou porque a execução não era resiliente.
Durante anos, empresas trataram treinamento como sinônimo de execução. Diante de qualquer falha operacional, a resposta era previsível: mais capacitação, mais manuais, mais horas de onboarding. A premissa parecia lógica — se as pessoas souberem o que fazer, o padrão acontece.
A prática mostrou o limite dessa crença.
Estudos globais indicam que entre 30% e 50% do trabalho operacional nas empresas vira retrabalho, consequência direta de falhas de processo, variações na execução e ausência de padronização consistente. Em operações com alta rotatividade, como varejo, vendas e atendimento, essa perda tende a ser ainda maior. Não por falta de esforço, mas por excesso de improviso.
Quando confundimos processo documentado com processo executado, cada pessoa cria sua própria versão do trabalho. A organização passa a operar em múltiplas realidades paralelas. O nome disso é variabilidade operacional — um custo silencioso que aparece como erro, atraso, desperdício e experiência inconsistente, mas quase nunca entra na planilha.
Treinamento atua sobre pessoas, e isso importa. Mas padrão exige sistema.
No fim, a pergunta decisiva não é se a equipe foi treinada, mas se o processo continua funcionando quando a pressão aumenta ou quando o melhor funcionário vai embora.
